面對內(nèi)憂外患的困境
發(fā)布時間：2010-11-30
作者：ccy
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概要：
進入2010年，家電行業(yè)的競爭日趨白熱化，不論是國內(nèi)企業(yè)，還是跨國巨頭都面臨著殘酷的競爭。曾經(jīng)以打“價格戰(zhàn)”而占據(jù)國內(nèi)大部分市場的國內(nèi)家電企業(yè)，面臨著平均行業(yè)利潤已經(jīng)下降到1%以下的市場，再也無法揮舞起“價格屠夫”的屠刀，來攻城略地了。
面對內(nèi)憂外患的困境
家電龍頭企業(yè)的突圍戰(zhàn)略
進入2010年，家電行業(yè)的競爭日趨白熱化，不論是國內(nèi)企業(yè)，還是跨國巨頭都面臨著殘酷的競爭。曾經(jīng)以打“價格戰(zhàn)”而占據(jù)國內(nèi)大部分市場的國內(nèi)家電企業(yè)，面臨著平均行業(yè)利潤已經(jīng)下降到1%以下的市場，再也無法揮舞起“價格屠夫”的屠刀，來攻城略地了。從宏觀環(huán)境來看，人民幣的升值、出口退稅的降低、國際貿(mào)易保護主義的盛行都極大消減了國內(nèi)家電企業(yè)的競爭力；從微觀環(huán)境來看，行業(yè)利潤的極度微薄化也迫使家電行業(yè)不得不尋求新的突圍戰(zhàn)略。
長虹進軍彩電上游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略
創(chuàng)立于1958年的長虹電器，經(jīng)過40年的發(fā)展，即在1998年的倪潤峰時代，無論是生產(chǎn)規(guī)模還是銷售額都達到了國內(nèi)家電業(yè)的頂峰。倪潤峰通過規(guī)?；?jīng)營，從20世紀80年代開始，共發(fā)動了3次價格大戰(zhàn)，一舉使得長虹的市場占有率達到國內(nèi)市場的第一。但長虹的國際化步伐卻一直并未邁開。直到2001年長虹才與美國的APEX公司合作，以APEX的品牌向美國大量出口彩電，通過2年的運作，長虹的出口量占到了當(dāng)時中國家電企業(yè)出口量的半數(shù)以上。但由于APEX公司的大量貨款賒欠，2003年最終導(dǎo)致他們的合作破裂，這也給長虹的國際化以沉重的打擊。
在長虹的國際化遭遇挫折的時候，其他的國內(nèi)龍頭家電企業(yè)卻都加快了國際化的步伐。在此之后，長虹逐漸加大了其對技術(shù)研發(fā)的投入，涉足PTV、LCD、PDP等高端產(chǎn)品領(lǐng)域，但眾所周知，這些產(chǎn)品的面板專利技術(shù)全部都被國外廠商所壟斷，當(dāng)國內(nèi)家電企業(yè)全部都涉足這些產(chǎn)品的生產(chǎn)制造之后，價格戰(zhàn)又使他們陷入微薄利潤的泥潭。在此情況下，長虹采取的突圍策略是與彩虹集團合作，共同出資60億元（包括**資金支持和銀行貸款）進軍PDP玻璃基板的生產(chǎn)領(lǐng)域，以打破國外廠商對上游產(chǎn)業(yè)鏈的壟斷。
目前，在國外市場上，由于其對比度和清晰度較好的技術(shù)優(yōu)勢，大多以PDP產(chǎn)品為主。而在國內(nèi)市場上，由于PDP產(chǎn)品的尺寸型號少，加之價格又高無法滿足市場需求，因此大多以LCD產(chǎn)品為主。目前國內(nèi)市場上的PDP產(chǎn)品主要以松下、LG、日立、海信和長虹為主。PDP的平均毛利率要比LCD高出10%左右。但隨著PDP產(chǎn)品的型號增加和價格的下降，不遠的將來也許會與LCD產(chǎn)品平分秋色。因此長虹所選擇的突圍戰(zhàn)略也許不失為一項有勇有謀的策略。
長虹所采取的手段是通過收購韓國著名的PDP屏生產(chǎn)商ORION公司（擁有等離子屏的300多項專利技術(shù)），一舉獲得等離子屏的生產(chǎn)制造技術(shù)和研發(fā)專利。其等離子屏生產(chǎn)線將于2008年投入量產(chǎn)，到時其總產(chǎn)能將達到年200萬以上，進入世界前5位的行列。我們期待著長虹的這一決策能為中國家電企業(yè)帶來集體向上游高利潤產(chǎn)業(yè)鏈突圍的表率力量。
海爾的家電/家居?家裝一體化戰(zhàn)略
創(chuàng)建于1984年的海爾，在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，如今早已是銷售額過1000億的超大型企業(yè)了。（關(guān)于海爾的發(fā)展及其擴張模式，請參讀本人博客—海爾集團的經(jīng)營模式的多重利用，在此不再贅述。）
經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)、品牌與經(jīng)營模式的確立、高速成長和國際化的海爾，今天同樣面臨著家電行業(yè)利潤極度微薄的難題。那么海爾又是如何尋求突圍的呢？
其實，早在2004年海爾就提出了家電/家居一體化的模式，只不過那時僅僅針對單個家庭的，沒有形成規(guī)模效應(yīng)。今年也就是前不久，海爾把以前沒有形成規(guī)模化的家電/家居一體化逐步向規(guī)?；卣?，以期贏得利潤的最大化。海爾與白安居、搜房網(wǎng)等合作，逐步向樓盤裝修拓展，提出了I-HOME和U-HOME合作計劃。即通過家居和家裝促進家電的整體營銷策略。當(dāng)然家居和家裝行業(yè)的利潤率確實要比單純的家電行業(yè)不知要高出多少倍。
然而這項策略也不過是海爾在其家電領(lǐng)域?qū)嵤┑囊粋€外延策略而已。說白了還是一個多元化的策略。但這項策略的整體技術(shù)含量以及其進入的壁壘并不高，如果其他家電企業(yè)也參與到這塊蛋糕的劃分當(dāng)中來，海爾又將如何應(yīng)對呢？卻是一個耐人尋味的嘗試。
TCL的兩條腿聯(lián)姻戰(zhàn)略
在李東升的帶領(lǐng)下，創(chuàng)建于1981年的TCL集團如今也已成為年銷售額超過500億的大型跨國企業(yè)。其發(fā)展的規(guī)模和速度都是高速的。目前擁有3個上市公司，海外銷售收入已經(jīng)超過本土銷售額。在創(chuàng)業(yè)期和高速成長期TCL的主打產(chǎn)品也是彩電，如今也已成為橫跨多媒體、移動通訊、核心零部件等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
在國內(nèi)的家電企業(yè)中，TCL的國際化應(yīng)該說是起步較早的，始于1999年。當(dāng)時在長虹的發(fā)動下，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)多次陷入價格戰(zhàn)的深淵。面對越來越激烈的競爭和日趨微薄的利潤,TCL選擇了在彩電（規(guī)模化）與通訊領(lǐng)域（手機的利潤率較高，市場較好）兩條腿聯(lián)姻的突圍戰(zhàn)略。
2003年，TCL先是并購整合了國際彩電巨頭湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，整合后的公司年產(chǎn)彩電1800萬臺，一舉成為全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)。然而由于戰(zhàn)略的缺失，這場跨國婚姻可不算成功。2004年，整合湯姆遜后的TCL并未看準歐洲市場的發(fā)展趨勢，還在大力生產(chǎn)CRT彩電，而從2005年起，不管是歐洲還是世界市場，平板市場份額的急劇上升，導(dǎo)致TCL在彩電領(lǐng)域出現(xiàn)了多年未見的巨虧。
在彩電行業(yè)選擇規(guī)?；粐耐瑫r，TCL還同時在2004年選擇了與阿爾卡特在手機領(lǐng)域的合作，兩家成立了合資公司，然而同樣由于戰(zhàn)略缺失加之水土不服，2005年的年報中TCL的手機也并未如預(yù)期那樣給TCL帶來突圍的征兆，同樣是巨額虧損。
好在其后TCL及時調(diào)整了其戰(zhàn)略方向，對彩電和手機業(yè)務(wù)重新進行了重組和整合。通過戰(zhàn)略重組2006年TCL的彩電和手機業(yè)務(wù)已逐步走出了虧損的泥潭。可以說TCL為其選擇的聯(lián)姻突圍戰(zhàn)略，由于中國企業(yè)對國際并購的陌生而付出了代價，但這也正是迫使李東生采取“鷹的重生”系列企業(yè)文化改革的原動力，也同時為中國企業(yè)的跨國并購提供了極其重要的參考。
格蘭仕的組織結(jié)構(gòu)改革戰(zhàn)略
以羽絨起家，創(chuàng)建于中國改革開放初期的格蘭仕，直到20世紀90年代才進入家電行業(yè)。1992年開始進入微波爐生產(chǎn)制造領(lǐng)域，然而其生產(chǎn)規(guī)模在1999年即達到全球最大。僅僅用了7年的時間格蘭仕就從一個初級參與者發(fā)展成為全球最大的微波爐制造商。那么格蘭仕究竟擁有怎樣的利器呢？
格蘭仕從一開始就采用的是貼牌生產(chǎn)（OEM）的方式，更重要的是他把微波爐的價格降到了普及的程度?？梢哉f格蘭仕是在微波爐領(lǐng)域里的“價格屠夫”，就像彩電領(lǐng)域里的長虹一樣。然而價格戰(zhàn)畢竟是有極限的，到2001年格蘭仕的生產(chǎn)制造規(guī)模達到前所未有的1200萬臺的時候，格蘭仕同時加大了對微波爐的核心部件-磁控管的研發(fā)，格蘭仕掌握了所有微波爐的核心研發(fā)技術(shù)。這樣使得格蘭仕在價格戰(zhàn)方面也有了討價還價的余地。
但隨著其生產(chǎn)規(guī)模的不斷壯大，組織機構(gòu)也越來越龐大，正如所有發(fā)展中的大企業(yè)會患大企業(yè)病一樣，原有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，即效率越來越低下。另一方面，從2004、2005年開始，國家對出口退稅的降低以及國際貿(mào)易保護主義的抬頭，使得格蘭仕的出口效率也變得非常低下，于是為了尋求突圍，格蘭仕采取了組織結(jié)構(gòu)變革的戰(zhàn)略。
從2004年起，格蘭仕逐步把原來的組織模式進行分拆整合，成立了13家自主盈虧的分公司。產(chǎn)品策略也有單一的微波爐向空調(diào)和小家電領(lǐng)域拓展，并積極采用微波爐模式造就中國乃至世界最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。這種轉(zhuǎn)型的結(jié)果是2006年財年格蘭仕不僅實現(xiàn)了歷史最高的銷售額，而且也實現(xiàn)了歷史最高的利潤率。
從結(jié)果導(dǎo)向來看，可以說格蘭仕的突圍戰(zhàn)略是成功的，但從長遠來看，只能說格蘭仕在突圍戰(zhàn)爭中邁出了重要一步，而其下一步的戰(zhàn)略是否能夠成功還有待于時間的檢驗。
結(jié)語
縱觀中國乃至世界家電行業(yè)的發(fā)展趨勢，行業(yè)的成熟化必然導(dǎo)致利潤的微薄化，而這就必然導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)是向多元化轉(zhuǎn)型還是選擇更深的專業(yè)化。不管是哪一種選擇，其最終的競爭都依賴于產(chǎn)品高質(zhì)量和技術(shù)不斷創(chuàng)新的競爭。而從以上幾家中國龍頭家電企業(yè)所選擇的突圍戰(zhàn)略來看，除了長虹之外，其他3家的選擇可以說都只是一時的策略，而沒有考慮到長期的也是關(guān)鍵性的技術(shù)創(chuàng)新策略，因此可以斷定中國家電行業(yè)的并購整合還將繼續(xù)，直到出現(xiàn)無論從規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、核心技術(shù)都過硬的行業(yè)龍頭企業(yè)為止。
